Konsten att brainstorma utan att tankarna blåser bort.

Ställ dig själv följande frågor: Hur många av dina möten den senaste månaden minns du som särskilt produktiva och stimulerade? Hur många sammanträden ledde till ett överraskande positivt resultat? Hur många av mötena tyckte du präglades av ett konstruktivt tankearbete från alla deltagare? I hur många möten kunde du bestämt se att alla var förberedda och redo för att komma till skott? Vid hur många tillfällen skulle du påstå att ni verkligen fick tid att behandla de där viktiga, stora frågorna i lugn och ro?

Precis som i äktenskap är den stora boven i samarbetsprocesser leda, slenterian eller upprepning. Välj själv. Ingenstans blir detta tydligare än när man studerar möteskulturen inom organisationer, företag, ledningsgrupper och arbetsgrupper. Det är ledan som leder (!) till att möten blir långsamma, tråkiga och ineffektiva. Den enskilda individen orkar helt enkelt inte bryta mönstret, rättar in sig i ledet och blir en av kuggarna i den möteskultur som frodas på arbetsplatsen. Måndagsmöten, fredagsmöten, arbetsmöten. Du vet, alla de där mötena som bara finns där varje vecka eller månad. De där som man glömmer så fort man gått ut genom dörren efteråt.  

Den enda som inte glömmer är stackaren som skall skriva rapporten, som skall sammanfatta vad som sades eller till och med bestämdes. 

 

Det spenderas tusentals timmar på dokumentera vad som sades, på att sortera och försöka samla ihop de eventuella idéer och tankar som kom upp på mötet och för de allra flesta är det rena slavgörat. Det är måhända mänskligt att göra som man alltid gjort men det här sättet att arbeta tillsammans är förödande ineffektivt och dessutom tråkigt. Både för individen och för gruppen. Den demokreativa processen innebär att stimulera alla i en grupp, så att varje individ kan bidra maximalt. Då gäller det att man bryter mönster och att man har verktyg som stöd för förändringen och sättet att samarbeta.

Nu råkar den typen av verktyg och metodiker finnas, fast det är få som känner till hur de fungerar. Men det gör jag och vill någon veta mer om hur man brainstormar utan att tankarna blåser bort är det bara att höra av sig: thomas@sq1.se

Vi kan inte lösa problemen med samma tänkande som skapade problemen.

Citatet i rubriken tillhör Albert Einstein. Innebörden är väl solklar och dessutom är den extremt aktuell, i dessa kristider. Inte minst för de chefer som vill hitta nya lösningar på de utmaningar man står inför, som står där med samma människor som förut men med en helt ny situation och en helt ny framtid framför sig. Hur tänker man nytt, tillsammans?

Samarbetsprocesser är kunskapssamhällets motsvarighet till industrins tillverkningsprocesser. Inom industrin studerar man ständigt processerna för att hitta sätt att tjäna tid och få fram produkterna på ett mer effektivt sätt. Små, små förbättringar hela tiden för att spara tid, pengar och människor. Lean production är ett sådant sätt att revidera sina processer. Frågan är om man är lika slipade när det gäller den gemensamma produktionen av nya idéer och lösningar? Näppeligen, enligt min mening. Ett klassiskt exempel: I en intellektuell process som att ta fram en ny affärsplan är slutprodukten Handling/Aktivitet/Åtgärd, inte affärsplanen i sig. Jag har sett åtskilliga exempel på arbeten med affärsplaner och strategiska dokument där samarbetsprocessen är så tungrodd att när man väl är klar så lutar man sig tillbaka, helt uttröttad och lättad att det är över. (Säg orden ”Revidera affärsplanen” till vilken VD som helst, så får du se på grimaser.) Det är ungefär som om en fabrikschef skulle bygga en ny line i sin fabrik och lägga så mycket kraft på detta att det knappt finns resurser kvar att köra igång linen. Det är ju då det är dags att börja arbeta!

I synnerhet nu när den så kallade krisen faktiskt får människor att bli mer förändringsbenägna, hoppas jag att ansvariga i företag och organisationer skärskådar sitt sätt att arbeta tillsammans, i ledningsgruppen eller projektgruppen eller vilket team som helst.  Nu är ett perfekt tillfälle att tänka ”lean” för alla samarbetsprocesser, att skärskåda sig själv och gruppen, för det handlar ju egentligen om att öka den egna produktiviteten och effektiviteten.  Grundreceptet kan sammanfattas i en enda mening (som låter misstänkt industriell): Minimera tidsåtgången genom att maximera den mentala volymen. Den demokreativa principen är att ju fler hjärnor som tänker samtidigt, ju större är chansen till hög kvalitet på lösningen. Det är en naturlag. Skall du hitta en guldklimp i en fors, måste du vaska en hel del grus. Det är i ineffektiviteten i vaskandet som ledan gömmer sig, det är där människor blir stressade, uttråkade och tappar energi. När allt görs som det alltid har gjorts, skapas sällan några nya idéer och lösningar. Målet måste vara att frigöra tid för mer kvalificerade, innovativa tankar hos alla, att skapa kraft för det långsiktiga eller att vara kreativ när det gäller att lösa kortsiktiga utmaningar. Det finns idag utmärkta verktyg och metodiker för att föra tankarna från ord till handling så snabbt som möjligt. Verktyg som inte var ett alternativ för bara några år sedan. Metodiker som vem som helst kan lära sig. Kan ju vara bra att veta, vare sig man befinner sig i en kris eller inte.

Faran med intern corporate bullshit.

En nyligen publicerad forskningsrapport från Danmark  bekräftar moralen i berättelsen om Cadbury i mitt förra inlägg. Forskarna har studerat ledarkulturen i en mängd företag och organisationer med utgångspunkt från hur man implementerar strategiska beslut i organisationerna, hur man förankrar och kommunicerar internt. Resultatet kan sammanfattas enligt följande:

• Företag som involverar personalen tidigt och tar hänsyn till deras tankar och idéer i strategiarbetet får i regel framgångsrika strategier.
• Företag som inte involverar personalen alls, utom att implementera strategin när den väl är klar får mindre framgång med strategierna.
• Företag som involverar personalen men inte tar faktisk hänsyn till deras tankar och idéer får minst framgång med strategierna.

Av detta kan man naturligtvis bara dra en slutsats. Ändå är det alternativet i mitten som är den rådande standarden för genomförande av strategiska förändringar i organisationer idag. Ledningen litar på sin egen förmåga och med hjälp av slipade konsulter tar man så fram strategierna för att sedan påbörja den så kallade implementeringen, det vill säga att sälja in strategin, att få mellanchefer och personal att köpa den och agera efter den i sina respektive ansvarsområden.

Hur många gånger har man inte sett chefer stå på scenen och presentera den nya strategin/visionen/plattformen/kampanjen/vadduvill och med pukor och trumpeter försökt övertyga publiken om dess förträfflighet och på bordet där borta ligger nya T-shirtarna och sen är det fri öl i baren. Nu kör vi!

Det fungerar inte. Det har det aldrig gjort.

Det är bakvänt, fel ordning och stjäl massor att tid, energi och pengar. I min bok (och i forskarnas också tydligen) är det ett misstag att inte involvera personalen så mycket och så tidigt som möjligt i processen. Det är ju de som arbetar med HUR, det är där detaljinsikten finns, kunskapen om vad som fungerar och vad som inte gör det. Där kan man som ledningsgrupp få ett extremt värdefullt underlag för de strategiska förändringarna och väl utfört, får man dessutom en mycket enklare resa när strategierna skall verkställas. Folk kan relatera till beslutet, de förstår varför ändringarna görs och känner sig delaktiga. Det skapar engagemang. Jag säger inte att personalen skall styra strategierna, men det är vansinne att inte ta hänsyn till deras kunskap och insikter. En VD i ett mellanstort företag kan aldrig ha den exakta sakkunskap som folket längst ut i linjerna har. Han eller hon hinner helt enkelt inne hålla sig ajour med HURet därute.

Förankra först, förändra sen. Det duger inte att servera floskler på löpande band längre, det går inte att låtsas engagera personalen. Det måste ske på riktigt. Det är den demokreativa idén.

Personalen är vår viktigaste blaha-blaha.

Demokreativitet är ingen ny uppfinning (även om ordet kanske är nytt) och det finns en sedelärande historia från 1800-talets England, som sägs ska handla om Cadbury – den berömda chokladfabrikanten.

När grundaren gick bort, var det helt självklart att sonen skulle ta över efter far, trots att han på intet sätt hade satt sig in i företaget utan mest levt ett skyddat liv i Oxford och ägnat sig åt att spendera pappas pengar på bubbliga drycker samt allehanda lösaktiga kvinnor. Han tog dock sitt ansvar och installerades som verkställande direktör och tog också efter sin fars burdusa ledarstil som mest gick ut på att göra som chefen säger eftersom chefen vet bäst. Olyckligtvis visste inte den nya chefen lika mycket som sin far varför bolaget redan efter ett halvår började visa negativa tendenser. Detta ledde till ännu fler utskällningar, åthutningar, personalförändringar och beslut tagna i vredesmod. Till ingen nytta. Siffrorna blev rödare och rödare och snart var de lika röda som ansiktet på den nu desperata sonen.

En afton bestämde sig sonen så för att dränka sina sorger, för att glömma åtminstone för en kväll den hemska situation som hans personal hade försatt honom och företaget i. Som dryckesvän råkade han få en kamrat från Oxford som gjorde karriär inom den akademiska världen, närmare bestämt inom den framväxande vetenskapen psykologi. Han lyssnade tålmodigt på sin snyftande och allt mer berusade vän och frågade så vilket som var hans svåraste problem. Sonen funderade och sa sanningsenligt: ”Jag vet inte hur man gör.” Vännen nickade och gav honom ett enda råd.

Dagen efter samlades hela personalen på fabriksgolvet och en aningen blek son/chef ställde sig på låda, harklade sig och sa: ”Jag vet inte hur man gör.” 3 månader senare vände allt och företaget är idag ett av världens största i konfektyrbranschen.

Man kan fråga sig hur många chefer idag som på allvar ens överväger att blanda in personalens idéer i företagets strategier, eller ens för att lösa eventuella kriser. Jag talar inte om kommunism, eller polsk riksdag. Jag talar om hjärnkraft, om värdefull erfarenhet som inte utnyttjas. Jag talar om att samarbeta smartare och om demokreativa processer, som ju är så mycket enklare att genomföra idag än de var på 1800-talet.

Jag behöver skriva kortare, nu.

Det här är mitt andra inlägg. Det innehåller inte ett smack och kan inte sägas påverka någonting över huvud taget. Om det inte får dig att läsa det lååååånga inlägget jag skrev först. Då har detta väldigt korta inlägg gjort nytta. Antar alltså att detta är reklam för mitt första inlägg: Läs det. Tack.

Västsverige behöver en demokreativ satsning, nu.

Det är kris. Näringsministern talar om behovet av nytänkande och att vi i väst är vana att ta oss ur kriser.  Men det verkar som om lösningarna skall tas fram på traditionellt sätt,  av samma människor och på samma sätt som alltid.  Det innebär att man struntar i att utnyttja 99, 9 % av den samlade hjärnkapaciteten i regionen. Det är ett helt onödigt slöseri med resurser.

 

Man behöver inte vara raketforskare för att inse att ett samhälle blir sårbart när det är beroende av en eller ett fåtal stora arbetsgivare, eller branscher. I synnerhet när dessas framgång i stort avgörs av globala faktorer som man har svårt att påverka.  I Göteborg såg vi hur det gick med varvsindustrin på 70-talet, nu ser vi det med bilindustrin både i Trollhättan och Göteborg. Den långsiktiga lösningen på denna just nu smärtsamma sårbarhet är alltså självklar: Nytänkande och att skapa fler företag och företagare.  Ett mer diversifierat näringsliv, en entreprenörsdriven samhällskultur och ett kreativt klimat ger en mängd positiva effekter. Detta råder det knappast delade meningar om. Frågan är då varifrån dessa nya idéer skall komma?

 

I praktiken lämnas de så kallade ”vanliga människorna” utanför när det gäller att hitta lösningar och idéer på samhällets utveckling och inte minst nu när det är kris, skapas en kollektiv känsla av uppgivenhet och hjälplöshet. Det är inte bara synd, det är ett resursslöseri. För sannolikheten att riktigt goda och livskraftiga idéer kommer fram ökar ju fler hjärnor som får chansen att arbeta tillsammans. Det är enkel matematik, ren statistik. Ge ett problem att lösa till ett Scandinavium fullt med folk och samma problem till våra 18 vänner i kommunstyrelsen, så kan vi se vilka som kommer upp med den smartaste lösningen. Jag satsar mina pengar på Scandinavium. Inte för att vår kommunstyrelse är okunnig, men 12.000 hjärnor har de inte.

 

Som Albert Einstein uttryckte saken: ”Vi kan inte lösa problem genom att använda samma tänkande som när vi skapade problemen.” Att engagera och involvera fler än de gamla vanliga beslutsfattarna gör att vi kan skapa delaktighet, gemenskap, hopp och ta vara på all den kraft som vi tillsammans besitter. Här finns hundratusentals människor med erfarenheter, kunskaper, ambitioner, drömmar och vilja. Somliga kommer från andra länder, hälften är kvinnor,  några har aldrig haft ett arbete, andra har precis blivit av med sitt, vissa driver redan små rörelser med stora idéer och de flesta grubblar på ett eller annat sätt över situationen och får aldrig chansen att bidra. Det är sorgligt. Vi medborgare är inga offer, vi är en resurs.  Om vi nu vill förändra våra möjligheter för framtiden och stimulera egna initiativ, nya tankar och nya sätt att lösa problem är det väl tämligen ofarligt att anta, att de riktigt originella, kreativa och innovativa tankarna finns därute där man inte tänker på samma sätt som de traditionella beslutsfattarna? 

 

Vi befinner oss i en brytningstid och behöver ett nytt paradigm för framtiden. Om detta tvistar inte de lärde. Det duger inte att gnälla på Stockholm och bristen på infrastruktur. Det räcker inte att göra Göteborg till en ännu bättre stad att besöka. (Jag bor för övrigt hellre i en stad som det är bra att bo i.) Det är inte nog att Volvo eller Saab räddas eller räddar sig själva. Vi behöver en ny inriktning, ett nytt klimat och nya tankar, vi behövde dem helst igår och jag har inte en aning om vad de består av men jag vet att de finns där ute, någonstans. Mångfald är, om inte lösningen på allt så åtminstone ett av svaren på hur vi aktivt hittar nya lösningar. Nu handlar det om att fånga in och förädla dessa tankar till nya verksamheter och projekt. En demokreativ process: Alla får vara med, varje hjärna behövs. Vän av ordning frågar sig kanske hur i all världen detta skulle gå till. Svar: Teknologin finns, metodiken finns, resurserna finns, kunskapen finns. Till den som fortfarande tvekar ber jag att få peka västerut. Barack Obama kunde. En av orsakerna till att han vann valet, var att han lyckades få miljoner människor att lämna ett litet bidrag till hans kampanjkassa över nätet. De ville ha förändring, deras gemensamma insats gjorde skillnad. Vi kan göra ungefär samma sak, fast med idéer. Det handlar om att dela med sig, vilket är en självklarhet för större delen av internet-generationen men kanske inte för alla. För övrigt gäller principen inte bara Göteborg och regionen utan landet och övriga världen. Men låt oss ta en sak i taget och börja gräva där vi står.